基于知識創(chuàng)造的科研事業(yè)單位激勵機(jī)制構(gòu)建

圖1：基于知識創(chuàng)造的科研事業(yè)單位激勵機(jī)制模式

科研事業(yè)單位員工激勵機(jī)制構(gòu)建是一個系統(tǒng)工程，在內(nèi)部環(huán)境構(gòu)建的過程中，激勵機(jī)制及其保障機(jī)制都是系統(tǒng)缺一不可的構(gòu)成要素，只有這兩個要素相互促進(jìn)、協(xié)調(diào)發(fā)展才能保證系統(tǒng)的合理建設(shè)和有效運(yùn)行。筆者構(gòu)建以知識創(chuàng)造為核心的科研事業(yè)單位員工激勵機(jī)制（見圖1），此機(jī)制包括三個部分，首先是設(shè)計原則，第二部分是重點(diǎn)，即激勵機(jī)制內(nèi)容、具體激勵措施及保障體系，第三部分是通過激勵要達(dá)到的目標(biāo)。

知識創(chuàng)造是科研事業(yè)單位是成長的核心，然而沒有高素質(zhì)的知識型員工，就沒有科研事業(yè)單位的創(chuàng)新活動。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和人類文明的進(jìn)步，人們逐漸認(rèn)識到人的本質(zhì)是“自我實現(xiàn)的知識人”，這客觀上要求滿足科研事業(yè)單位知識型員工的不同層次的需要，尤其是自我實現(xiàn)需要，從而激發(fā)人的活力和創(chuàng)新精神，實現(xiàn)人的全面的自在的發(fā)展，在充分了解知識型員工特征、需求及工作特性的基礎(chǔ)上，建立與科研事業(yè)單位文化、組織結(jié)構(gòu)等相配合的激勵機(jī)制。⑤

彼得·德魯克指出：在知識經(jīng)濟(jì)時代里，科研事業(yè)單位必須學(xué)會如何創(chuàng)新，而科研事業(yè)單位能否創(chuàng)新的關(guān)鍵是員工是否掌握創(chuàng)新必須的知識。高科技領(lǐng)域里知識的更新速度很快，新技術(shù)新知識層出不窮，如不進(jìn)行知識更新，知識結(jié)構(gòu)就會老化，創(chuàng)造力就會逐漸衰退。故知識型員工非常看重科研事業(yè)單位是否能提供知識增長的機(jī)會，員工對培訓(xùn)的需求愿望很強(qiáng)烈。因此，滿足知識型員工培訓(xùn)需求愿望，員工及時地補(bǔ)充給新知識，建立基于知識創(chuàng)造的培訓(xùn)開發(fā)激勵體系，將成為高科技發(fā)展的重中之重。

績效評估是指通過設(shè)定員工行為結(jié)果評價標(biāo)準(zhǔn)，對員工行為進(jìn)行引導(dǎo)。組織的活動離不開評估，評估體系是各項考核和獎罰措施的基礎(chǔ)。評估體系的任務(wù)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不同，評估的結(jié)果就不同，因此評估體系本身就具有非常強(qiáng)的導(dǎo)向性。適應(yīng)知識創(chuàng)造的要求，科研事業(yè)單位知識績效評估應(yīng)注重對員工或團(tuán)隊知識貢獻(xiàn)的考核。針對科研事業(yè)單位知識創(chuàng)造活動的特性，可以改變傳統(tǒng)的以個人績效考核為主的做法，建立個人與團(tuán)隊雙向績效評估體系，鼓勵員工冒險，鼓勵員工學(xué)習(xí)，更鼓勵團(tuán)隊的知識創(chuàng)造與分享活動。一個良好的績效評估體系是一種戰(zhàn)略行為的傳導(dǎo)機(jī)制，能引導(dǎo)和規(guī)范員工的行為，提升員工和組織的知識創(chuàng)造能力與效率。

知識薪酬是指將能比較確定其收益的知識創(chuàng)造成果與員工的收益聯(lián)系起來，通過不同形式的報酬（比如加薪、技術(shù)入股及管理入股等）來激勵科研事業(yè)單位員工。⑥激勵理論指出員工為了滿足需求才會有行動的動機(jī)，而期望理論則指出員工行動之前都會考慮對報酬有所期望。對于員工報酬的許多方式，不論是加薪、表揚(yáng)或更好地工作調(diào)派等都在組織的掌握中。知識的經(jīng)濟(jì)性薪酬制度是指對組織員工的知識成果進(jìn)行薪金或工資等方面經(jīng)濟(jì)性報酬的制度。通過知識的經(jīng)濟(jì)性獎酬制度，使員工得到最直接和明顯的報酬。因此，組織可以針對科研事業(yè)單位的特點(diǎn)設(shè)計薪酬體系，以提高組織的知識創(chuàng)造能力與效率。

中國人民大學(xué)學(xué)者曾湘泉和周禹對薪酬激勵與創(chuàng)新行為的關(guān)系進(jìn)行了實證研究，內(nèi)在激勵對創(chuàng)新行為具有顯著的正向影響；外在報酬與內(nèi)在激勵對促進(jìn)員工的創(chuàng)新行為有著顯著的互補(bǔ)性交互效應(yīng)。

激勵保障措施

為消除科研事業(yè)單位知識創(chuàng)造活動的各種障礙，我們還必須為激勵機(jī)制的實施和運(yùn)行構(gòu)建一個支撐和保障體系，為科研事業(yè)單位的知識的轉(zhuǎn)化、共享與創(chuàng)新提供一個良好的“場”的環(huán)境。在這個“場”中，需要有科研事業(yè)單位文化、組織結(jié)構(gòu)及組織領(lǐng)導(dǎo)等來發(fā)揮“場”的催化和支撐作用。科研事業(yè)單位文化是組織內(nèi)員工共同遵守和共享的一些觀點(diǎn)與信念。它是無形的、不成文的、不易改變的并對員工的行為有深遠(yuǎn)的影響力。它不僅影響員工的激勵因素，也直接影響員工的行為。

知識環(huán)境是復(fù)雜多變的，科研事業(yè)單位的隱性知識是動態(tài)的，它是一切創(chuàng)新知識的源泉。隱性知識的形成，是個人的經(jīng)驗、對事物的感悟和深層次的理解等方面的長期積累和創(chuàng)造，是投入了巨大成本的。知識的分享可能會影響個人的權(quán)利基礎(chǔ)，所以對與別人共享自己特有的知識和經(jīng)驗會有很強(qiáng)的抵觸情緒。因此，為了打破員工間知識共享的障礙，除了建立良好的激勵機(jī)制外，還需通過科研事業(yè)單位的創(chuàng)新文化來提倡知識創(chuàng)造和共享的價值觀，不斷使知識員工對知識創(chuàng)新有新需求，鼓勵知識共享和利用。在知識傳輸上，要推廣信任和開放式的溝通，讓每個人有更多的機(jī)會與其他人交流。要鼓勵員工貢獻(xiàn)自己的知識、分享他人的知識。尤其是管理層要根據(jù)存在的問題及時處理員工事務(wù)，不斷地促進(jìn)員工關(guān)系，創(chuàng)造良好文化氛圍。詹森和麥克林認(rèn)為，不同類型的知識以及知識在組織不同層次中的分布，很大程度上決定了組織結(jié)構(gòu)；而不同的組織結(jié)構(gòu)反過來又會影響科研事業(yè)單位內(nèi)部知識的轉(zhuǎn)換和共享，從而影響組織的學(xué)習(xí)能力。

基于知識創(chuàng)造的視角，野中郁次郎分析了層級體制與任務(wù)團(tuán)隊兩種對立組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)，提出了兩者相結(jié)合的“超文本（Hypertext）”組織結(jié)構(gòu)。他認(rèn)為該結(jié)構(gòu)既有等級管理制組織結(jié)構(gòu)的高效應(yīng)用現(xiàn)有知識的優(yōu)勢，又有任務(wù)團(tuán)隊制組織結(jié)構(gòu)的便于新知識開發(fā)的特點(diǎn)。從知識轉(zhuǎn)化的四種模式來看，層級體制是用聯(lián)結(jié)化和內(nèi)在化獲取、積累和運(yùn)用新知識的有效結(jié)構(gòu)，但由于其控制傾向較強(qiáng)，對個人能動性有阻礙作用，不適于隱性知識的獲取與利用。而任務(wù)團(tuán)隊更善于通過共同化和表出化獲得新知識，但由于臨時性特點(diǎn)，在持續(xù)利用知識和轉(zhuǎn)移知識方面效率很差，尤其在利用形式知識方面。

埃德蒙森（Edmondson）在研究團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者對交叉功能的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的學(xué)習(xí)、知識利用以及績效的影響時，提出團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者在幫助他們的團(tuán)隊成員構(gòu)造和再構(gòu)造知識和經(jīng)驗方面起著一個重要的作用。知識的利用對于新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的管理者來說是一個重要的挑戰(zhàn)。